News

Ogni CEO deve contemporaneamente sviluppare la strategia e guidare l’esecuzione. Mentre emergiamo dalla crisi del Covid-19, le aziende dovranno ottenere risultati nel breve termine, ripensando allo stesso tempo la strategia per affrontare l’ambiente competitivo e per cambiare le modalità di lavoro. Non è strategia contro esecuzione, ma è strategia ed esecuzione nel giusto equilibrio e nei tempi corretti. 

La ricerca mostra che pochi sono bravi a farlo. Vediamo molti leader di nuova generazione che sono competenti nell’elaborazione di strategie, ma mancano di esperienza operativa e non si rendono conto che i Consigli di Amministrazione vogliono vedere che possono gestire l’attività presente prima di passare ad affrontare gli scenari futuri. 

Il risultato può essere una pericolosa mancanza di allineamento. I CdA si preoccupano degli obiettivi e dell’esecuzione a breve termine, mentre i nuovi CEO si concentrano su visione e strategia.

Abbiamo visto i leader cadere in 4 trappole:
1. Non riuscire a diagnosticare i punti deboli nell’esecuzione della propria attività, cioè costruire una strategia non fondata sulla realtà competitiva, sul cliente e sulla cultura
2. Prendere decisioni sulla propria squadra troppo rapidamente: i CEO sottovalutano l’importanza di avere una squadra con forti capacità di esecuzione
3. Trascurare le relazioni con il lato esecutivo del business: i CEO possono perdere i driver chiave dell’esecuzione
4. Non riuscire a sviluppare un processo di implementazione della strategia coerente ed efficiente mantenendo l’eccellenza nell’esecuzione

La soluzione è disporre di un framework che fornisca una visione chiara delle fasi chiave dell’attività di transizione affinché i nuovi CEO sviluppino la strategia e guidino l’esecuzione.

Abbiamo tre fasi distinte che corrispondono approssimativamente ai primi 90 giorni, i successivi 90 giorni e gli ultimi 6 mesi dei primi 12 mesi di un CEO (framework: Difendere, Estendere, Trascendere):
1. Difendere il core: concentrarsi sulla comprensione e sulla difesa del core business
2. Estendere il core: estendere il core business espandendo il portafoglio e/o entrando in mercati adiacenti promettenti
3. Trascendere il core: ricercare una crescita sostenibile

Alla fine della terza fase, la strategia aziendale dovrebbe essere ben definita e comunicata.

[L’articolo completo, “How New CEOs Can Balance Strategy and Execution”, è disponibile a https://hbr.org/2021/07/how-new-ceos-can-balance-strategy-and-execution]